malaziem moetahariekah                                       bundru in bewegie

 

bundels in beweging        “the_final_concept”
1.0  Vooraf 1.1  Inleiding 1.2  De stuurgroep 1.3  De opdracht	2.0  Minderhedenbeleid Noord-Holland 2.1  Voordracht GS 2.2  De nieuwe realiteit 2.3  Welzijn 2000		3.0 Steunfunctie Minderhedenbeleid 3.1  Missie, Visie & Strategie 3.2  Strategische keuzes
4.   Federatie Amsterdam                   5.    Fusie Provinciale Steunfunctie
6.0   De implementatie van de reorganisatie		7.0   Het advies

1.0                Vooraf Ontwikkeling welzijnsbeleid 1996

1.1                Inleiding

 

In september 1995 hebben  Provinciale Staten de Nota “Steunfunctie Minderheden in  Noord-Holland” vastgesteld. Daarbij werd het streven van het College van GS om de kwaliteit van het minderhedenbeleid onder meer te verbeteren door de samenwerking en integratie van steunorganisaties voor minderheden te bevorderen, politiek bekrachtigd.

 

Vooralsnog werd daarbij uitgegaan van twee samenwerkingsverbanden voor vijf instellingen.
De stichtingen RBIV Peregrinus en SAS gaan samenwerken via een fusie en de Stichtingen ACB, FORSA en SSA zullen een federatieve stichting oprichten.

 

Om het reorganisatieproces goed te laten verlopen zal onder leiding van het College een stuurgroep worden ingesteld, een procesbegeleider worden aangetrokken en zal in een tripartite-overleg een Sociaal Plan worden opgesteld.

 

Aansluitend daarop heeft het College op 11 0ktober 1995 de Stuurgroep Reorganisatie Steunfunctiewerk Minderheden geïnstalleerd met als opdracht, notities op te stellen met een tijdpad voor de totstandkoming van de twee samenwerkingsverbanden ten behoeve van de besluitvorming door het College van Gedeputeerde Staten.

 

Op 14 juni 1996 heeft de stuurgroep haar advies “Bundels in Beweging”uitgebracht aan het College. Daarbij concludeerde de Stuurgroep, dat de nieuwe stichtingen daadwerkelijk per 1 juli 1996 zou kunnen worden geactiveerd, maar dat de ingrijpende veranderingen zowel bestuurlijk als organisatorisch een zware last zou kunnen leggen op de besturen.

De Stuurgroep bood daarbij aan, desgewenst tot 1 januari 1997 te willen aanblijven om de reorganisatie en de implementatie van de twee nieuwe stichtingen op elkaar af te stemmen.

Gedeputeerde Staten gingen daar graag op in en vroegen de Stuurgroep nader advies, gebaseerd op Meerjarenbeleidplannen voor de nieuwe organisatie.

 

1.2                De stuurgroep.

 

Op 11 oktober 1995 heeft mevrouw F.G. van Diepen-Oost, gedeputeerde voor Maatschappelijk Welzijn, de Stuurgroep geïnstalleerd, waarbij de heer R.J.G. Bandell, burgemeester van Alkmaar, als voorzitter werd benoemd.
Als vertegenwoordiger van de instellingen traden aan:

Mevr. M. Janssen (FORSA) en de heren G.J. Harbers (ACB), R. van Beelen &  R. Berghout (SSA) Ch. D. A. v.d. Geld(SAS) en P.J. den Ambtman (RBIVP), wiens plaats wegens ziekte na enige tijd werd ingenomen door mevr. N. v.d. Veen.
Als secretaris van de stuurgroep en procesbegeleider van de reorganisatie werd de heer J.A.M. van Hensbergen benoemd.
Mevr. W. Thijs (SSA) en de heer L. Leyten (ACB) leverden een substantiële bijdrage in het denk- & schrijfproces van de stuurgroep en de coördinatie van de federatieve  werkgroepen.
In de tweede fase hebben de DB’s van de nieuwe stichtingen deel uitgemaakt van de stuurgroep, waarbij de directieleden optraden als adviseur.
Vanuit de stichting Amsterdamse Federatie Steunfunctie Minderhedenbeleid namen deel:
Mevr. M. v. Marten  en de heren P. Strikwerda en R. v. Beelen;
vanuit de Stichting Multiple Choice:
de dames M. Sanches, A.N. Mercankaya & L.H.H. Kruisland en de heren T. Afraoui en L.A. Glasgow.

1.3                De opdracht.

 

De opdracht van de provincie bevat een aantal taken, die zowel voor de federatie als voor de fusie zijn samen te vatten tot:

1.      Statuten voor de nieuwe stichtingen, bevattend taken, bevoegdheden en samenstelling van
besturen en programmaraden.

2.      Deelnotities, betreffende de organisatie-opbouw, het takenpakket en de werk-

wijze van de nieuwe instelling, inclusief begroting van fusie- & frictiekosten en

een voorstel voor huisvesting.

3.      Implementatieplan, bevattend de nadere uitwerking & consolidering van de re-

organisatie, inclusief een stappenplan en een tijdplan.

     

      In zijn reactie op het pre-advies vroeg het College van GS om binnen de kaders van  de taakopdracht nader advies uit te brengen over de implementatie van de reorganisatie op basis van:

 

4.      Meerjarenbeleidsplan voor de Federatie en de Fusie.

Hiermee zouden tevens de vragen en opmerkingen die het College aan de twee afzonderlijke samenwerkingsverbanden had voorgelegd naar aanleiding van  het pre-advies worden betrokken.

 

1.4                De werkwijze
De Stuurgroep heeft aanvankelijk twee werkgroepen opgestart, één voor de fusie en één voor de federatie.

Deze werkgroepen hadden tot taak, notities voor te bereiden voor de stuurgroep.

 

Daar de voorbereidingen voor de fusie al vanaf de Intentieverklaring die RBIV Peregrinus en SAS in maart 1995 hebben afgegeven waren ingezet, zijn de fusiewerkgroepen van de twee stichtingen weer geactiveerd om de deelplannen verder uit te werken ten behoeve van het overleg met de stuurgroep. Tegen de zomer bleek, dat de deelnotities niet geheel voldragen waren en dat er op een essentieel punt (gedeeltelijk of gehele fusie) nog géén overeenstemming was bereikt.

Mutaties binnen de directie en onduidelijkheid binnen de besturen over de status van de stuurgroep hebben ertoe geleid, dat na de zomer ook direct overleg met de twee besturen en later met het nieuwe bestuur is gevoerd.

De Werkgroep Federatie Amsterdam kwam één à tweemaal per maand bijeen om voorstellen voor de stuurgroep uit te werken en de ontwikkeling te bespreken van de deelplannen die door werkgroepjes vanuit het personeel werden geconcipieerd.

De stuurgroep kwam eenmaal per maand bijeen om de werkontwikkelingen te bespreken, deelplannen vast te stellen, werkafspraken te maken voor de volgende bijeenkomst en de voortgang te bewaken.

 

De eerste vergadering heeft de stuurgroep op basis van Voordracht 57 het minderhedenbeleid van de provincie nader geanalyseerd om zodoende helderheid te krijgen over de ‘nieuwe realiteit’ waarbinnen de reorganisatie gestalte zou krijgen, Daarbij zijn ook de taken en verantwoordelijkheden van de stuurgroep(leden), alsmede de inhoudelijke en organisatorische aandachtspunten bepaald.
De voorzitter en de secretaris bewaakten globaal toetsend de voortgang. Uitgangspunt bewaakten globaal toetsend de voortgang. Uitgangspunt van de Stuurgroep was, dat het advies zou worden opgebouwd uit deelplannen die zoveel mogelijk onder de eigen verantwoordelijkheid van de betrokken instellingen zouden worden ontwikkeld.

 

2. MINDERHEDENBELEID NOORD-HOLLAND.

 

2.1. Voordracht 5.7 van het College van GS.

 

Met ingang van 1994 is de politieke verantwoordelijkheid voor steunfunctie minderhedenbeleid naar de provincie overgeheveld. Hierdoor werd het mogelijk, meer samenhang te brengen in het aanbod vande steunorganisaties, het beleid beter af te stemmen op het brede welzijnsbeleid en voorwaarden te scheppen voor de kwaliteitsverbetering en effectmeting.

In Voordracht 57 schetsen GS deze ontwikkeling van het minderhedenbeleid, dat in 1987 voor het eerst werd vastgelegd. Daarbij legt het College zijn visie voor aan Provinciale Staten om via een ingrijpende reorganisatie, oftewel een”bundeling”van steunfunctie-instellingen, het beleid in korte tijd te renoveren.

Deze bundeling is aan vier voorwaarden gebonden:

·        Organisatie & beleid moeten herkenbaar zijn voor de doelgroepen.

·        Kennis & deskundigheid met betrekking tot specifieke doelgroepen mag niet verloren gaan.

·        Het aanbod moet aansluiten op de specifieke regionale en grootstedelijke problematieken.

·        De bundeling moet op termijn lijden tot efficiënter werken.

 

2.2    De nieuwe realiteit.

Reeds voor de decentralisatie een feit was, heeft de Provincie overleg met de instellingen gevoerd over de richting waarin het minderhedenbeleid zich zou moeten ontwikkelen. Daarbij werd direct aangesloten op het kwaliteitsverbeteringtraject, dat destijds door het Ministerie van WVC was ingezet.

Op deze benadering van beleidsontwikkeling hebben de instellingen enthousiast en constructief gereageerd.

De provinciale verantwoordelijkheid werd gedefinieerd vanuit de steunfunctie,
in relatie gebracht met het algemeen welzijnsbeleid en toegespitst op doel & functies, de organisatie en de positie van de steunfunctie.

Daarnaast bakende de Provincie budgettair en geografisch de ruimte af, waarbinnen de nieuwe instellingen hun werk gaan uitvoeren.

 

2.2.1        Doel & Functies. 

Als centrale doelstelling van het minderhedenbeleid formuleerde de provincie:

“het leveren van een bijdrage aan de integratie van minderheden in de Nederlandse samenleving
door de participatie van minderheden te bevorderen op alle niveaus en in alle geledingen van de samenleving.”

De steunfunctie-instellingen vervullen daarbij belangrijke zaken.
Enerzijds gaat het daarbij om de toerusting van minderheden, anderzijds om het toegankelijk maken van de algemene voorzieningen en het bewaken van een consistente politiek.

Ook voor het formuleren van de belangrijkste steunfunctie-elementen sluit de Provincie aan op het landelijk beleid. Ze brengt die tevens in relatie met de in de Welzijnsnota vastgelegde visie op de steunfunctie.

De steunfunctie moet “klantgericht” zijn in die zin, dat ze moet ingaan op vragen, wensen en behoeften van het uitvoerend werk.
Bovenal echter dient de steunfunctie gericht te zijn op (kwaliteits-)ontwikkeling en vernieuwing.

De steunfunctie kent de volgende elementen:
Pleitbezorging, begeleiding, voorlichting, studie & onderzoek en methodiekontwikkeling.
Ze is tevens een instrument voor opvang & inburgering.

 

2.2.2        De organisatie.

Voor een organisatie-concept van de steunfunctie is een kwaliteitsverbeteringstraject ontwikkeld.

De instellingen hebben allemaal een eigen verleden gehad, waarbij ook dienstverlenende en ondersteunende activiteiten waren ontwikkeld.

Vanuit de essentie van de steunfunctie gezien, is gekozen voor het concept actieorganisatie, waarbij projectontwikkeling en innovatie een hogere prioriteit zouden moeten krijgen dan pleitbezorging.

Een actie-organisatie zet zich in voor het realiseren van een ideëel doel
(integratie & participatie, een multiculturele samenleving)
door het aanbieden van producten en het beïnvloeden van personen en organisaties.

 

Om de bestaande steunfunctie daarop te richten, zullen de nieuwe instellingen enerzijds nieuw beleid ontwikkelen door het operationeel en kwantificeerbaar maken van hun doelstellingen, anderzijds zal het werk dat gecontinueerd wordt bij het evalueren ook worden getoetst aan de inhoudelijke voorwaarden die de provincie heeft gesteld en in relatie worden gebracht met het speerpuntenbeleid.

 

2.2.3.      De positie van de steunfunctie

De steunfunctie is een tweede-lijnsvoorziening en speelt een specifieke rol naar de voorzieningen in de eerste lijn.
Het aanbod richt zich op lokale overheden, zelforganisaties en voorzieningen die op de terreinen van arbeid, onderwijs en het algemeen welzijn actief zijn.

Als instrument voor het minderhedenbeleid bevindt de steunfunctie zich midden in het krachtenveld van
Overheden – Voorzieningen – Minderheden.

 

 

2.3          Welzijn 2000.

 

Terwijl de reorganisatie van de steunfunctie voor het minderhedenbeleid nog volop in gang is, als uitwerking van de Welzijnsnota 1990, worden de uitgangspunten voor het Welzijnsbeleid 1997-2000 alweer voorbereid.
Hoewel het college van GS de middelen voor de steunfunctie voor deze periode wil vrijwaren van ingrijpende maatregelen, teneinde in een relatieve rust de instellingen de gelegenheid te geven, een solide basis te leggen voor een kwalitatieve uitbouw van de steunfunctie, blijft het van groot belang, de ontwikkeling van het nieuwe welzijnsbeleid nauwlettend te volgen.

Niet alleen  zal moeten worden bewaakt, dat de provincie bij het “neerleggen van een heldere visie op de meest nijpende welzijnsproblemen, inclusief doelmatige oplossingsrichtingen” oog houdt voor het specifieke minderhedenbeleid en  haar visie formuleert  vanuit de optiek van een multiculturele samenleving; ook zullen de nieuwe samenwerkingsverbanden de ontwikkeling van de uitgangspunten voor het toekomstig beleid moeten toetsen op implicaties die zich na de consolidatie- & uitbouwperiode onaangenaam zouden kunnen  doen gelden.

 

Dit zou zich bijvoorbeeld kunnen voordoen, als met een algemene term het doelgroepenbeleid wordt vervangen door een “thematisch beleid”.

Daar de Stuurgroep ervoer, dat de Ontwerp-Welzijnsnota enige onrust teweeg bracht bij de te reorganiseren instellingen en hun achterban, besloot zij de Statencommissie Welzijn van advies te dienen.
Ook de nieuwe organisaties hebben commentaar & advies gegeven aan de Commissie.

 

2.3.1.   Advies aan de Comissie Welzijnsnota 1997 – 2000.

 

“In de inleiding op de Welzijnsnota geven GS aan, bij aantreden in 1994 te hebben besloten, het welzijnsbeleid te actualiseren.
Het College constateert zowel, dat de Welzijnsnota 1990 voor een belangrijk deel was uitgevoerd alswel, dat veranderde opvattingen hen ertoe brachten, een andere uitgangspositie voor het welzijnsbeleid te kiezen.

 

Een van de onderdelen van de Welzijnsnota 1990, die nog niet uitontwikkeld was, is het Minderhedenbeleid. In  september 1994 liet het College de betreffende steunfunctie-instellingen weten, dat ingrijpende veranderingen verwacht moesten worden en een jaar later stelde Provinciale Staten de Nota Steunfunctie Minderheden vast.

Centraal daarin stond een nadere toespitsing van het werk naar functie, inhoud en  organisatie.

 

Deze beleidsaanpassing was onder meer ingegeven door de behoefte,
de kwaliteit van de steunfunctie te verbeteren,
de bereikbaarheid te vergroten voor alle minderheden en
de aansluiting te bevorderen op regulier gebied.

De veranderde opvattingen, die nu in de Ontwerp-welzijnsnota worden afgevoerd om een andere uitgangspositie te kiezen voor het beleid, klonken daarbij al duidelijk door.

De Stuurgroep Reorganisatie Steunfuncties Minderhedenbeleid, die conform de Taakopdracht van GS aan de implementatie van de reorganisatie werkt, heeft de betrokken instellingen gevraagd, een inhoudelijke reactie te geven op de Welzijnsnota. Zelf ziet zij toe, dat in de Meerjarenbeleidplannen die ten behoeve van het nader advies worden ontwikkeld, een relatie gelegd wordt met het toekomstig welzijnsbeleid.

 

De Stuurgroep gaat er daarbij vanuit, dat deze meerjarenbeleidplannen zullen voldoen aan de voorwaarden voor een meerjaren-budgetsubsidie, zodat (onder voorbehoud van goedkeuring door GS) de gefuseerde en de federatief samenwerkende steunfunctie-instellingen  voor minderhedenbeleid in staat gesteld worden, hun werk te consolideren en uit te bouwen.

 

Ernstig verontrust zou de Stuurgroep zijn, als de instellingen nu reeds onder het directe bereik van de Welzijnsnota geplaatst zouden worden.

Niet alleen zou dat de implementatie bestuurlijk en organisatorisch uitermate ongunstig kunnen  beïnvloeden. Het zou ook de relatief gunstige omstandigheid waaronder deze specifieke steunfunctie met zijn directe wortels in de multi-culturele achterban verder wordt ontwikkeld kunnen verstoren.

Immers, besturen en adviesraden zijn nauwelijks aangetreden en aan een traject voor de uitbouw en verdere ontwikkeling van een steunfunctie die politiek toetsbaar is, wordt op verzoek van GS door de instellingen nog gewerkt.

De Stuurgroep gaat er derhalve vanuit, dat overeenkomstig de politiek eveneens uitgesproken intentie, het nader advies over de reorganisatie van de steunfunctie voor het Minderhedenbeleid zal voldoen aan de voorwaarden die gesteld worden in paragraaf 5d van de betreffende nota ten aanzien van een meerjarige budgetsubsidie.

Een & ander neemt uiteraard niet weg, dat de Stuurgroep de uitvoering van haar taakopdracht plaatst in het perspectief dat de Welzijnsnota in grote lijnen schetst.

Voor de realisering van dat beleid acht de Stuurgroep echter een specifieke steunfunctie, gericht op minderheden, noodzakelijk zolang multicultureel handelen nog geen gemeen goed is.

De Stuurgroep adviseert U dan ook, in de Welzijnsnota een paragraaf op te nemen, waarin een relatie wordt gelegd met de in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden voorgenomen periode voor de uitbouw van deze specifieke steunfunctie.

 

Dat doet niet alleen recht aan het onlangs vastgestelde Minderhedenbeleid.

Het is tevens een erkenning voor de minderheden zelf en een bevestiging voor de vele vrijwilligers en consulenten die uitvoering willen geven aan het beleid.

 

De Commissie heeft bij monde van de betrokken gedeputeerde zeer positief op deze   

inspraakreactie gereageerd.

Het College van GS heeft in zijn voordracht aan de Staten nu het voornemen geformuleerd de positie van deze steunfunctie in het jaar 2000 opnieuw te bezien. Daarbij zal het minderhedenbeleid wel worden gerekend tot de werkingssfeer van de Welzijnsnota, die (waar mogelijk) zal worden gehanteerd om de richting aan te geven waarin het werk zich dient te ontwikkelen.

Het College geeft daarbij aan, dat qua thematiek en werkwijze de Welzijnsnota goede aansluitingsmogelijkheden biedt en dat de samenwerking met andere provinciale steunfuncties bevorderd zal worden.

 

De Stuurgroep is zeer ingenomen met deze aanpassing van de Welzijnsnota.

Hiermee komt de Provincie geheel tegemoet aan de wens van  de instellingen om de steunfuncties eens te versterken in de nieuwe organisatie-opzet, maar binnen het perspectief van de welzijnsnota.

Zowel in de reactie van de instellingen op de Voorontwerpnota als in de Meerjarenbeleidplannen hebben de organisaties van deze coöperatieve houding blijk gegeven.

Naar de mening van de Stuurgroep is hiermee een positie geschapen voor een versterking van de steunfunctie die aansluit op de conclusie van de rapportage minderheden 1996, die luidt:

“Al met al kan worden vastgesteld, dat de overwegingen die ten tijde van het opstellen van de Minderhedennota (1983) golden om de maatschappelijke achterstand van de minderheden tot het centrale object van het minderhedenbeleid te maken, nog geenszins zijn verdwenen. Ondanks positieve ontwikkelingn op deelterreinen en ten aanzien van specifieke groepen, is er op de meeste gebieden van evenredigheid nog geen sprake.

Er zijn dus nog steeds goede gronden voor een krachtig minderhedenbeleid, gericht op het verminderen van achterstand.”

(Rapportage Minderheden 1996, SCP Rijswijk, November 1996)

 

 

2.3.2.      Strategie toekomstig beleid.

 

De gefuseerde en de federatieve instellingen zullen nauw samenwerken in het volgen van het provinciaal welzijnsbeleid en waar nuttig & nodig de politiek dienen van commentaar & advies.

 

In de MJB-plannen leggen de instellingen ook een duidelijke relatie met het toekomstig welzijnsbeleid door binnen de beleidssectoren specifieke aandacht te leggen bij jongeren, ouderen, vrouwen en vrijwilligers.

 

Daarnaast geven zij prioriteit aan innovatie en methodiekontwikkeling en kiezen zij in hun strategie voor “algemeen waar mogelijk en categoriaal waar nodig.”

 

Ook zetten zij zich in om toetsingscriteria te ontwikkelen om de methode van registreren en evalueren, die meer beschrijvend en kwantitatief is, te verbeteren door er meer analytische en kwalitatieve aspecten aan te geven. Daarmee hopen zij een bijdrage te leveren aan het instrumentarium voor het meten van effecten en het afrekenen op resultaat.

 

De directeuren bewaken de ontwikkelingen van het provinciaal beleid en zullen waar nodig en nuttig is daarop inhaken.

3.                  DE STEUNFUNCTIE MINDERHEDENBELEID.

 

De Provincie ziet de steunfunctie als een instrument voor minderhedenbeleid.

De organisaties die deze functie uitoefenen worden daarbij vooral gezien als ‘partner’.

Dat houdt in, dat de organisaties interactief participeren.

Niet alleen zijn ze uitvoerder van beleid, maar ook beïnvloeder en openbreker ten gunste van de minderheden.

De nieuwe organisaties zijn dan ook uitgegaan van het concept ‘actie-model’ en hebben overeenkomstig het provinciaal beleid ten aanzien van de steunfuncties een duidelijke positie gekozen ten opzichte van de andere actoren.

Nu de instellingen zijn gebundeld, is het van extra belang, da zij een gezamenlijke organisatieopdracht formuleren, de ‘missie’, en daarbij aangeven, vanuit welke visie zij hun strategie formuleren voor de beleidsuitvoering.

Dit vormt de basis waarop de samenwerking van de twee nieuwe instellingen nader gestalte zal krijgen, teneinde het minderhedenbeleid een duidelijke plaats te geven in het toekomstig welzijnsbeleid.    

 

 

3.1    De steunfunctie, Missie, Visie, Strategie.

 

Missie.

De steunfunctie-organisaties willen een bijdrage leveren aan de totstandkoming van een multiculturele samenleving met volwaardig burgerschap voor iedereen.

Met deze missie geven de instellingen aan, dat minderhedenbeleid geen geïsoleerde sector is.

Het bevorderen van het welzijn door integratie & participatie kan niet los gezien worden van de samenleving als geheel. Een multiculturele samenleving sluit alle groepen in. De steunfunctie richt zich dus primair, doch niet uitsluitend, op minderheden.

 

Visie.

De koloniale geschiedenis, arbeidsmarktomstandigheden en een mondiale problematiek van veiligheid en vrede hebben niet alleen de tweede helft  van deze eeuw ingrijpende migratiebewegingen doen ontstaan, gepaard gaande met fricties in maatschappelijk, economisch en politiek inzicht; ze hebben ook een grote diversiteit veroorzaakt in etnisch-culturele zin en kunnen in dat opzicht een verrijking van de Nederlandse, westerse cultuur betekenen.

 

Gelijkheid in kansen, rechten en plichten en evenredigheid bij het participeren in alle geledingen van de samenleving zijn echter noodzakelijke voorwaarden om een multiculturele maatschappij daadwerkelijk tot ontwikkeling te brengen.

Dat vereist volwaardig burgerschap en inspanningen van zowel de autochtone als allochtone inwoners, die in veel opzichten dezelfde achterstand hebben als hun Nederlandse buurt- & lotgenoten.

Vooralsnog blijft een categoriaal beleid echter nodig, omdat het generieke aanbod nog onvoldoende aansluiting vindt op de behoeften van de etnisch-culturele minderheden, die specifieke, culturele identiteiten en eigen sociale structuren kennen.

Minderhedenbeleid is derhalve meer dan het inrichten van een steunfunctie als instrument.

Het vraagt om een sociaal-politieke visie en een beleid dat uitgaat van de positie van minderheden in de samenleving en dat open staat voor hun eigen bijdragen in de ontwikkeling van dat beleid.

Het vereist structurele aandacht binnen alle beleidssectoren (facet-beleid).

 

De steunfunctie-organisaties bevinden zich in het trilaterale MOI-krachtenveld van

Minderheden (-organisaties),
Overheid (lokaal/regionaal)
Instellingen (uit alle sectoren).

 

In deze driehoeksverhouding staat de steunfunctie-organisatie aan de zijde van de minderheden, maar kan zich als ‘partner’ ook identificeren met de overheid en het generieke, particulier-maatschappelijk initiatief.

Niet het belang van zijn organisatie staat daarbij voorop, maar het optimaliseren van de steunfunctie, gericht op integratie in de samenleving door:

 

a.      Het bevorderen van de sociaal-economische en maatschappelijke positie van minderheden.

b.      Het bevorderen  van toegankelijkheid en samenleving in de voorzieningen.

c.       Het bevorderen van een consistent beleid en de participatie daarin van minderheden.

 

Strategie

Daar middelen en mogelijkheden onder druk staan, zullen strategische keuzen gemaakt moeten worden, want:

a.      De overheid verscherpt de voorwaarden en beperkt de middelen.

b.      De bereidheid tot meedoen van veel algemene instellingen stuit vaak op een gebrek aan mogelijkheden.

c.       Een afnemende welvaart treft onevenredig mensen in achterstandposities.

 

3.2    Strategische keuzen.

 

3.2.1.      Algemeen waar mogelijk, categoriaal waar noodzakelijk

De reguliere voorzieningen op alle terreinen van de samenleving dienen direct aan te sluiten op de doelbehoeften van alle groepen uit de samenleving, zodat waar nuttig en nodig een evenredige afname mogelijk is.

De strategie van de nieuwe instellingen gaat dan ook uit van een zoveel mogelijk gezamenlijk optreden. Waar dat kan, ook met de algemene instellingen.

In dit kader zullen de instellingen veel aandacht besteden aan het voorlichten en trainen van algemene instellingen, het promoten van het evenredigheidsprincipe en netwerkontwikkeling.

Zolang doelgroepsspecifieke output-meting nog geen evenredigheid laat zien, blijft categoriale aandacht via de geëigende sociale structuren echter noodzakelijk.

 

3.2.2.      Prioritering van sectoren.

De steunfunctie-instellingen richten het beleid primair op drie sectoren:

Arbeid   Educatie  Welzijn.

Onder Educatie wordt het veld van onderwijs, vorming & ontwikkeling begrepen. Onder Welzijn vallen zorg & maatschappelijke participatie.

De federatie stemt in deze drie sectoren het uitvoerend werk van de drie organisaties op elkaar af, waarbij ook culturele en religieuze aspecten niet worden veronachtzaamd.

 

3.2.3        Toespitsing van taken.

Een eerste toespitsing van taken is sterk beïnvloed door de gevolgen van de reorganisatie.

Enerzijds zijn budgetten en werkgebieden substantieel gewijzigd, anderzijds zijn de taken en functies door de provincie toetsbaarder gedefinieerd en in relatie gebracht met het provinciaal speerpuntenbeleid.

Het aanbod van de steunfunctie dient daarbij weliswaar aan te sluiten op de behoeften en vragen van het uitvoerend werk, het dient vooral echter gericht te zijn op kwalitatieve ontwikkeling & vernieuwing.

Dat impliceert een voorbeeldfunctie voor de steunorganisaties zelf, ook in het stellen van hun prioriteiten en het toespitsen van taken.

Het totaalbudget van de twee gefuseerde instellingen is zodanig gewijzigd, dat de gevolgen binnen de daarvoor geldende regelgeving slechts konden worden opgevangen door een ingrijpende wijziging van de tot dan gevoerde werkwijze, waarbij voor specifieke methodiekontwikkeling externe deskundigen konden worden ingehuurd.

De gefuseerde instelling zal derhalve in eerste instantie iets terughoudender te werk moeten gaan dan de federatief samenwerkende stichtingen.

De steunfunctie-elementen zullen binnen de federatie in taken worden toegesneden naar enerzijds de drie organisaties (dit zijn specifieke taken) anderzijds naar de federatie (de generieke taken).

Werkinhoudelijk zal de federatie zich sterk richten op de ontwikkeling en uitwerking van concepten en methodieken.

Ook op het gebied van pleitbezorging, voorlichting, onderzoek en studie zal de federatie naast de coördinatie ook tijd aan uitvoering geven.

In goed collegiaal overleg zullen de gefuseerde en federatieve instellingen de innovatie van het werk ter hand nemen.

 

3.2.4. Projectmatige werkwijze.

De organisaties hebben veel expertise opgebouwd met hun projectmatige aanpak.

Daardoor kan binnen de algemene projectstelling snel worden ingespeeld op concrete behoeften van de doelgroepen. Hierdoor kunnen inzichten worden gegenereerd voor structurele oplossingen.

Goede beschrijving en evaluatie leveren daarnaast een blijvende methodologische meerwaarde op, die overdraagbaar gemaakt kan worden naar algemene instellingen.

Bij deze werkwijze zijn het proces en het product van essentieel belang.

In dit kader zal ook de monitor- & onderzoeksfunctie actie-gericht zijn.

Structurele participatie in ondersteunings- of uitvoerend-werkvoorzieningen zijn niet aan de orde.   

 

3.2.5        Specifieke aandachtsgroepen.

Vrijwilligers, vrouwen, jongeren en in toenemende mate ouderen verdienen ook in het minderhedenbeleid extra aandacht. Binnen de minderheidsgroepen verkeren zij vaak in een zwakkere positie, waardoor zij extra handicaps ervaren om zich vertrouwd te voelen in de Nederlandse samenleving.

De positie van de man, die in discussies over doelgroepen voor algemeen welzijnsbeleid nauwelijks, maar in discussies over minderheden & welzijn soms en dan nog negatief naar voren komt, verdient ook aandacht, daar veel problemen van achterstand zijn te relateren aan die positie.

Mogelijk is daardoor ook extra “cultureel kapitaal”te activeren ter bevordering van de multiculturele samenleving.

 

4.                  De federatie van de 3 amsterdamse steunfuncties

5.                  de fusie van de 2 noordhollandse steunfuncties

 

6.                  DE IMPLEMENTATIE VAN DE REORGANISATIE.

 

Per 1 juli 1996 zouden de federatie en de fusie daadwerkelijk gestalte moeten krijgen en vóór die datum zijn beide stichtingen ook officieel opgericht.

Met de oprichting van de twee nieuwe stichtingen hebben de fusie en de federatie een  juridische basis gekregen en de nieuwe besturen de verantwoordelijkheid op zich genomen voor de implementatie.

Daar de implementatie niet de organisatie van iets nieuws, maar de reorganisatie van iets bestaands betrof en geschiedde op basis van door alle instellingen gedragen voorstellen, was de Stuurgroep van mening, dat als omslagpunt van oud naar nieuw de datum 1 juli 1996 verantwoord kom worden in haar advies.

De plannen voldeden aan de oogmerken (6.1) en voorwaarden (6.2) van de Provincie en de stappen voor implementatie (6.3) waren in een tijdpad uitgezet.

 

 

6.1  Oogmerken van de reorganisatie.

     

Met behoud van een aanbod, gericht op de specifieke (historische) doelgroepen, zal een verbreding en een spreiding van het aanbod moeten worden doorgevoerd voor alle doelgroepen en zal de kwaliteit van de steunfunctie moeten worden verbeterd.

Beide nieuwe instellingen hebben ook de nieuwe doelgroepen in kaart gebracht, zich gepresenteerd bij de gebiedsoverdracht en binnen hun werkplannen ruimte gecreëerd voor nieuw beleid.

De organisaties hebben zich opengesteld voor alle potentiële doelgroepen.

 

De optimalisering van de steunfunctie via een reorganisatie van de steunfunctie instellingen wordt door drie doelstellingen ingegeven. 

 

6.1.1        Toespitsing van de steunfunctie.

Met de decentralisatie van de steunfunctie minderheden kreeg de Provincie politieke verantwoordelijkheid voor vijf instellingen, die vanuit een eigen verleden zich hadden ontwikkeld voor specifieke doelgroepen.

In de herdefiniëring van de steunfunctie hebben alle instellingen zich constructief opgesteld.

Binnen de beschikbare middelen zijn prioriteiten gelegd bij de sectoren Arbeid, Educatie, Zorg en Maatschappelijke Participatie (Welzijn).

Er is een directe relatie gelegd met het provinciaal beleid, statutair vastgelegd, waardoor gewaarborgd is, dat het provinciaal speerpuntenbeleid interdependeert met de prioriteiten van het werk, dat zichzelf daarop afstemt.

De toespitsing van de steunfunctie komt ook tot uiting in de strategische keuze voor een algemene voorziening waar dat mogelijk is.

Dit sluit aan op het provinciale streven, dat evenredige participatie belangrijker moet zijn als prioriteitscriterium dan “de wens van de afnemer”.

 

6.1.2        Kwaliteitsverbetering van het werk.

Met het z.g. “kwaliteitsverbeteringstraject van BMC”is een eerste gezamenlijke stap gezet van politiek en organisaties om de steunfunctie te verbeteren.

Het terugbrengen van vijf punten van aansturing tot twee kan op zich als een tweede stap worden gezien.

Werkinhoudelijk hebben de instellingen voor de komende periode nadruk gelegd op het ontwikkelen en initiëren van nieuwe methoden en het in kaart brengen van potentiële doelgroepen, die door de historische achtergrond van de instellingen nog onvoldoende met hun specifieke behoeften bekend waren.

Door het werk van de Stuurgroep hebben de instellingen ook ervaren, dat een goede relatie, zowel bestuurlijk als op de werkvloer, noodzakelijk is om de kwaliteitsverbetering in relatie met het provinciaal beleid gezamenlijk aan te pakken.

Door het gehanteerde beschrijvingssysteem van activiteiten en middelen is een eerste begin gemaakt met het inzichtelijk operationeel en kwantificeerbaar maken van de doelstellingen.

In zich heeft het systeem echter te weinig tools voor een kwalitatieve effect-evaluatie.

Dit aspect zal in de methodiek ontwikkeling nadrukkelijk aandacht krijgen, zodat resultaten van evaluaties ook kwalitatief worden gemeten en bruikbaar worden voor verdere innovatie.

Om in termen van samenhang en afstemming de kwaliteit van het werk te bevorderen, heeft de federatie het voornemen, een begeleidingscommissie van lokale bewoners/ambtenaren in te stellen, waarin ook de provincie participeert.

Beide nieuwe instellingen hebben overeenkomstig de wens van de provincie een programma- of adviesraad in de organisatie-structuur opgenomen. Bij de Federatie is deze inmiddels actief.

De Stichting MC zal in het voorjaar van 1997 hierin voorzien.

 

6.1.3        Verbetering van efficiency.

Zowel voor de federatie, waarbinnen generieke taken centraal worden aangestuurd, als voor de gefuseerde instellingen, die vanuit één instituut gaan opereren, zijn verbeteringen van efficiency op  korte termijn te verwachten. Het werk zal zich echter eerst moeten kunnen ‘zetten’.

Afstemming van administratieve en organisatorische handelingen en werkwijze zal de eerst maanden nog nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.

Ook in de kosten en effecten van PR & Voorlichting zijn verbeteringen in de verhouding van prijs & kwaliteit te verwachten.

Voor de provincie was van belang, dat de vijf subsidie-partners zijn gebundeld tot twee, waardoor ambtelijk en bestuurlijk de uitvoering van het beleid vereenvoudigd is. Aansluitend op het pre-advies heeft de Provincie inmiddels haar subsidierelatie vereenvoudigd.

 

6.2   Voorwaarden voor reorganisatie

 

De in paragraaf 2 genoemde inhoudelijke, budgettaire en geografische voorwaarden heeft de Stuurgroep gehanteerd bij het toetsen van de deelplannen.

Een overzicht van de fusie- & frictiekosten is als bijlage opgenomen.

De plannen voldoen aan de vier voorwaarden, zij het, dat door de herschikking van middelen en de ingevoerde vacaturestop, met name bij de gefuseerde instelling enige schade te verwachten is bij het continueren en overdragen van alle aspecten van kennis en deskundigheid.

 

De herkenbaarheid voor de eigen doelgroepen is grotendeels overeind gebleven, doordat de huisvesting van de afzonderlijke instellingen is gebleven.

Alleen de SAS mist door de verhuizing uit Zaandam de directe herkenbaarheid van locatie en door de fusie, net als RBIVP, die van  haar naam.

De nieuwe organisaties hebben zich opengesteld voor alle doelgroepen met een duidelijk gekwalificeerd aanbod. Binnen de stuurgroep heeft de federatie voorgesteld met de gefuseerde instelling plannen te ontwikkelen voor gezamenlijke deskundigheidsbevordering en methodiek-ontwikkeling.

6.3  aandachtspunten voor de implementatie.

 

In de deelnotities van  het pre-advies zijn de grote lijnen voor de reorganisatie aangegeven.

Bestuurlijk, organisatorisch en werkinhoudelijk zijn beide stichtingen gereed voor de start. Warmlopen voor die start is echter niet mogelijk, daar het in beide gevallen om “doorstarten”gaat.

Het werk moet doorgaan, terwijl de werkcultuur, de structuur en het gebied waarbinnen dat moet gebeuren ingrijpend gaan veranderen en werkinhoudelijk prioriteiten moeten worden verplaatst.

 

Binnen  de Federatie hebben de directeuren vanaf juli een management-team gevormd, dat de implementatie onvervaard ter hand nam. De overdracht Haarlem/Zaandam kon daardoor al in september worden gerealiseerd, zodat de presentatie van de federatie in november kon plaatsvinden,  varend van Amsterdam naar het reeds in gebruik genomen regiokantoor.

Door het management-team is voorts de ontwikkeling van met MJB-plan , de totstandkoming van de adviesprogrammaraad bewaakt en zijn de financiële gevolgen van de reorganisatie in een gezamenlijk verband gebracht.

De te fuseren instellingen raakten rond de zomer enigszins in verwarring door mutaties binnen directie en personeel en bestuurlijke onduidelijkheid over het samenvoegen van vermogen & verantwoordelijkheden.

In oktober leken bestuur en directie deze impasse te kunnen doorbreken en is een strak plan vastgesteld om de deelnotities voor beleid en werkplannen van het personeel te redigeren tot een Meerjarenbeleidsplan.

In een schrijven van 10 december 1996 deelt RBIV-Peregrinus mee aan GS, af te zien van de oprichting van een beheerstichting, het pand evenwel niet over te dragen aan SMC maar beschikbaar te stellen op basis van een meerjarig huurrecht.

 

6.3.1        bestuurlijke aandachtpunten,

 

De besturen van de twee nieuwe stichtingen zijn gevormd vanuit de besturen van de vijf bij de reorganisatie betrokken stichtingen. Bestuursleden met domeinspecifieke ervaring derhalve.

Daar echter de reorganisatie meer beoogt dan het verzamelen  van delen en de afzonderlijke stichtingen een eigen, specifieke geschiedenis hebben, is  het van belang, naast een introductietraject voor programma-adviesraad en medewerkers ook voor de besturen een traject op te zetten voor een inhoudelijke en bestuurlijke introductie in de steunfunctie-nieuwe-stijl.

De besturen hebben hier inmiddels positief op gereageerd.

De besturen hebben hun taken en verantwoordelijkheden nader gespecificeerd en zien er op toe, dat de nadere regelgeving conform de statuten haar beslag krijgt  in een huishoudelijk reglement.

In de Stuurgroep is besloten, dat de twee nieuwe stichtingen ook bestuurlijk een gestructureerd overleg openen om de positie van de steunfunctie & het minderhedenbeleid en de belangen  van het werk in gezamenlijkheid te benaderen.

 

6.3.2        personele aandachtspunten

 

Het meest ingrijpend zijn de gevolgen voor de medewerkenden van de gefuseerde instelling. Zij komen onder één nieuwe werkgever op één locatie te werken. Meer dan bij de federatief samenwerkende instellingen, zullen medewerkenden met verschillen in werkcultuur worden geconfronteerd. In de voorfase zijn al bijeenkomsten met personeel georganiseerd om de reorganisatie voor te bereiden.

Daarnaast zijn medewerkenden ook betrokken bij het concipiëren van de deelnotities.

De sociale partners hebben in principe overeenstemming bereikt over het Sociaal Plan, waarvan de ondertekening nog in december zou kunnen plaatsvinden.

Per 1 januari 1997 gaan, conform het plaatsingsplan, de medewerkenden over naar de Stichting Multiple Choice.

Extra aandacht verdient het aspect deskundigheidsbevordering, omdat het nader toespitsen van de steunfunctie op inhoud en doelmatigheid en het afbakenen van de functie tot specifiek tweedelijns, ook nader te definiëren kwaliteiten mogelijk maakt voor een functieprofiel.

In overleg met het personeel zal, conform de CAO, een nadere uitwerking aan de personeelsraad gegeven worden.

Voor het personeel zal een op de fusie en federatie toegesneden introductietraject worden afgelopen om de werkuitvoeringen & -sferen op elkaar af te stemmen en vereend te richten op de steunfunctie nieuwe stijl.

 

6.3.3        aandachtspunten management.

 

Een zware taak rust bij de implementatie op de schouders van de directies. Zij  zijn in het gehele proces de directe drager geweest van het belang van hun organisatie, van de taakopdracht van de stuurgroep en van de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de reorganisatie.

Enerzijds krijgen de voorstellen voor reorganisatie hierdoor een hoge acceptatiegraad van de betrokken instellingen en mag een sterke motivatie verwacht worden bij medewerkenden en doelgroepen, anderzijds hebben zij hiermee een kwetsbaarder positie in het reorganisatieproces.

In een management-/directiestatuut zijn de taken en bevoegdheden van de directies nader geregeld.

In de Stuurgroep hebben de directies van de fusie en federatie afgesproken, in een gestructureerd overleg de reorganisaties, de werkontwikkelingen & -afstemming, het activeren van een programma-/adviesraad en de ontwikkelingen van minderheden te agenderen.

 

6.4  De implementatie.

 

In de deelnotities hadden de instellingen aangegeven, op welke onderdelen de oude situatie nog niet aan het gestelde ideaal voldoet, en hoe daarin ging worden voorzien.

Het proces van verandering was reeds ingezet, maar kreeg voor juli 1996 zijn juridische basis en op 30 augustus voorwaardelijk instemming van GS.

De implementatie kan dus als een organisch proces benaderd worden, dat zijn aanzet al gekregen heeft tijdens de voorbereidingen van de politieke besluitvorming.

De stuurgroep heeft van deze ontwikkeling gebruik kunnen maken, omdat alle betrokkene principieel akkoord gingen met de eenduidige interpretatie van de aan Voordracht 57 gerelateerde taakopdracht aan de Stuurgroep.

Het betekende ook, dat voor de nieuwe instellingen afzonderlijk een implementatie -traject moest worden afgelopen, vanwege de specifieke situatie waarin beide reorganisatieprocessen zich bevonden. Het doel van de implementatie was, via een geleid proces in stappen en tijd te komen tot een organisatie die voldoet aan de gestelde voorwaarden en eisen.

In haar pre-advies stelde de Stuurgroep het College van GS voor, als resultaat van de implementatie een meerjarenbeleidplan te vragen van de instellingen waarin de eerste effecten van de nieuwe structuur en werkwijze zijn opgenomen en waarin een door de programma/-adviesraad besproken werkplan met een meerjarenperspectief zou zijn opgenomen.

Op 19 augustus 1996 liet het College van GS de Stuurgroep weten, het pre-advies in dank te aanvaarden als globale afronding van de taakopdracht en graag gebruik te maken van het aanbod, de Stuurgroep in stand te houden voor de begeleiding en afstemming van de implementatie.

Op 30 augustus berichtte het College van GS de vijf betrokken besturen, te kunnen  instemmen met de globale plannen voor de reorganisatie en legde het nog enige vragen en opmerkingen voor aan de fuserende en federerende partners in afwachting van een nader advies ter voorbereiding van een definitieve besluitvorming.

Deze vragen en opmerkingen zijn aandachtspunten geweest voor de Stuurgroep bij de totstandkoming van de meerjarenbeleidplannen.

De reeds geschetste verschillen in omstandigheden waaronder de twee reorganisaties tot stand moesten komen, weerspiegelen in de reacties van de instellingen op de welzijnsnota en in de opzet van het meerjarenbeleidplan.

De reeds geschetste verschillen in omstandigheden waaronder de twee reorganisaties tot stand moesten komen, weerspiegelen in de reacties van de instellingen op de welzijnsnota en in de opzet van het meerjarenbeleidplan. Inhoudelijk zijn ze echter eensgezind en vormen ze een waardevolle bron voor het gezamenlijk werken aan de optimalisering van het minderhedenbeleid in afstemming en samenhang met het toekomstig welzijnsbeleid.

7        HET ADVIES.

 

Conform de taakopdracht waarmee de stuurgroep op 11 oktober 1995 door het College van Gedeputeerde Staten is geïnstalleerd, hebben werkgroepen vanuit de in de stuurgroep aanwezige instellingen notities voorgelegd ten behoeve van de besluitvorming van het College ten aanzien van de voorgenomen reorganisatie van steunfunctie-instellingen.

In zijn verlengde taakopdracht heeft het College de stuurgroep op 19 augustus 1996 gevraagd toe te zien op de implementatie van de in het pre-advies “Bundels in Beweging” uitgebrachte voorstellen voor de reorganisatie van de steunfunctie.

Dit nader advies ware te baseren op meerjarenbeleidplannen die de fuserende en federatief samenwerkende  instellingen als resultaat van de implementatie zouden voorleggen.

 

De stuurgroep heeft de notities waarop de MJB-plannen werden ontwikkeld, getoetst op de voorwaarden & doelen, de taken & functies, die Provinciale Staten in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden op 4 september 1995 hebben vastgesteld.

De stuurgroep heeft mogen vaststellen, dat de betrokken instellingen zich intentioneel konden vinden in de politieke besluitvorming en daarin ook kritisch & constructief hebben geparticipeerd.

De stuurgroep heeft dit eveneens ervaren in de uitwerking van de taakopdracht, daar alle instellingen reeds aan het anticiperen waren op de reorganisatie in het perspectief van de politieke besluitvorming en waar nodig de plannen bijstelden, als de stuurgroep die op bepaalde aspecten niet in overeenstemming achtte met het provinciaal beleid.

 

In de hierbij voorgelegde meerjarenbeleidplannen hebben de instellingen binnen de door de Provincie aangegeven kaders de  lijnen uitgezet voor nieuw beleid met betrekking tot de werkwijze van de nieuwe instelling, de organisatie-opbouw, inclusief de samenstelling, taken en bevoegdheden van bestuur, directie, programma-/adviesraad en personeel.

Daarbij heeft de stuurgroep geconstateerd,  dat de adviesraad voor de Stichting MC niet voor 1 januari 1997 actief kan zijn.

Ten aanzien van een Sociaal Plan zijn de gevolgen van de reorganisatie voor het personeel zodanig in kaart gebracht, dat de sociale partners tot besluitvorming kunnen komen.

Met betrekking tot de financiële gevolgen heeft de stuurgroep een inventarisatie gemaakt van alle fusie- & frictiekosten die buiten het Sociaal Plan vallen, zodat ze integraal kunnen worden getoetst met de vrijval van lasten door de provinciale accountant.

 

De stuurgroep heeft geconcludeerd, dat de instellingen gereed zijn om met ingang van 1 januari 1997 de implementatie af te ronden met duidelijke trajecten voor bestuur, personeel en adviesraad en een door de directies bewaakte intentie om het minderhedenbeleid in gezamenlijkheid verder te ontwikkelen in samenhang met en afgestemd op het toekomstige, provinciale welzijnsbeleid.

 

De stuurgroep adviseert het College van Gedeputeerde Staten dan ook, in te stemmen met de Meerjarenbeleidplannen, zoals deze door de betrokken instellingen voorgelegd en door de stuurgroep getoetst, in deze nota van advies zijn opgenomen.

 

De stuurgroep adviseert het College tevens, de twee nieuwe stichtingen een meerjarenbudget toe te kennen, zodat zij in staat gesteld worden het nieuwe beleid te consolideren en van daaruit een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een multiculturele steunfunctie voor toekomstig welzijnsbeleid

 

De stuurgroep meent, hiermede alle aspecten van haar taakopdracht bij het advies betrokken te hebben en gaat er van uit, dat conform de wens van het College, de nieuwe stichtingen daadwerkelijk per 1 januari 1997 de nieuwe steunfunctie verantwoord kunnen vormgeven op basis van de Minderhedennota en in het perspectief van de Welzijnsnota 2000.

 

 

Haarlem, 12 december 1996

De Stuurgroep Reorganisatie Steunfunctie Minderhedenbeleid Noord Holland.